To read in Polish – scroll down or choose from table of contents

(10 min read)


In the previous article, we saw how City Football Group’s finances have developed over the years and what the source of their development is. However, we still do not know if the direction in which the organization is going is the right one. We also do not know if the fact that a club has a certain value of income is a lot or not (on one market $10 mn may be a lot and on another market not so much). Let’s find out.

In the first part of the article I use the A.T. Kearney matrix to determine the direction of CFG development, describe what influences it, what the target direction should be and how to achieve it. Then I structure and analyze the strategy of taking over clubs by CFG. In the following section I present the position of individual clubs from the Group’s portfolio using the BCG matrix. Finally, I show what synergies the Group could use to increase its revenues and outline possible development options for the coming years.


  • Where CFG is heading (A.T. Kearney matrix)
  • Cash cows, dogs, question marks or stars – what are CFG clubs (BCG matrix)
  • Does the city where the club is located translate into a sporting result
  • Synergies in the CFG Group – what they are and how to use them
  • How the CFG model may look like in the future


Where is CFG in the development of its long-term vision and how did acquisitions of clubs influence the development of the Group? To answer this question I used the 4 seasons A.T. Kearney framework. The aim of the matrix is to follow the evolution of the development of companies and to draw the so-called insights regarding their strategies. The matrix is divided into 4 quadrants called seasons, on the X axis there is a relative size, and on the Y axis there is a relative growth (both variables are defined in detail in the chart below).

4 seasons – A.T. Kearney strategic framework
Source: A.T. Kearney

The market (the variable needed to calculate the Y-axis position) for Manchester City is the English Premier League, for NYC FC – the American MLS and for Melbourne City FC – the Australian A-League. The biggest competitors (the variable needed to calculate the position on the X-axis) are respectively: Manchester United, LA Galaxy, and Sydney FC.

Evolution of CFG over the years
Source: A.T. Kearney, own analysis

Until 2014, CFG includes only Manchester City; from 2014, together with Melbourne City FC, from 2015 onwards together with NYC FC (these clubs constitute the main business of CFG).

The graph shows the evolution of CFGs over the years. Instead of starting a sunny summer after a few years of spring, the Group goes the other way, entering a winter.

The results of the analysis show that over the years the Group has increased its market size by taking over new clubs but has been losing its growth rate compared to the markets in which it operates. The clubs that being taken over, despite their rapid development, still have such a small income base that they are not able to influence the image of the entire CFG. The increasingly slower growth of Manchester City (average annual growth between 2017 and 2018 is below average market growth) is dragging the entire Group down.

So how can we plan long and warm summers in the future? Contrary to appearances, CFG is approaching summer, just that slightly from the other side. As we saw in the previous article, there is an effective diversification of revenues in the Group and clubs other than Manchester City are becoming more and more important. What is more, all acquired clubs are growing dynamically and faster than the markets in which they are located.

The graph shows shorter vertical distances between the successive years (also if we look year by year) – this means that the relative growth rate is still slowing down, but at slower pace. We can count on the fact that with the passing of years and taking over new clubs (if this trend is maintained) there will be a so-called rebound and turn in the direction of summer / autumn. And this is the way CFG should aim at, as then even slower than the market growth of Manchester City will cease to have a significant impact from the Group point of view.

Additional initiatives, such as the further extension of the Manchester City stadium and the next England championship, combined with a new distribution of television rights revenue (from financial point of view, a place in the Premier League table may be even more important in the coming years than before), may also accelerate the arrival of summer. After the summer, the goal should be to maintain it.

What makes leading companies stay in the hot summer for many years (e.g. Google, Amazon) and other companies, which have been doing well so far, fall into the cold winter (e.g. Alcatel-Lucent, Yahoo!)? After analyzing nearly 500 companies from 40 different industries, A.T. Kearney has identified 4 universal groups of principles that guide companies keeping their summer at home in the organization. They can be successfully applied to the world of business in sport. Here are 4 groups and selected rules:

  • Objective: strong focus on customers, profit as a secondary objective
  • Knowledge: who customers are and what they want, R&D
  • Strategy: quality and price, a balanced portfolio
  • Performance: perfectionism and discipline, an inspiring leader and clear values


Taking over and developing clubs is one of the most important missions of CFG and part of its development strategy. Successful portfolio management will be more and more complicated due to the increasing number of clubs and their size. How CFG manages its portfolio?

Clubs with exceptional sports and economic success in Europe have one thing in common – they are located in important business centers in a country, which means that the city is one of the most populous in the country.

For the 5 best leagues in Europe, it looks like this: England – London (3 big clubs), Spain – Barcelona, Madrid, Germany – Munich, Italy – Rome, Milan, France – Paris. Each of the cities meets the above-mentioned factors.

It turns out that 7 of the top 10 most valued clubs in the world in 2019 (acc. to KPMG) comes from the above cities (the other three are Manchester United, Manchester City, Juventus Turin). Most of these clubs have been in the lead for years.

Top 10 most valuable football clubs
Source: KPMG

This analysis leads to the following hypothesis: in order to achieve the long-term sport and business success in football, one must be present in the largest centers of the country (this is not obvious if we look at other sports globally, e.g. basketball, handball, volleyball). In my opinion, the CFG authorities took this assumption when it comes to taking over new clubs.

Therefore clubs in the CFG portfolio may be divided into two categories: sports and economic. Of course, each club includes both of these factors because there are matches in each club and a flow of money. It is, however, a characteristic feature of each of the clubs. The division could be as follows:

  • Clubs with the overriding economic factor (large city / good economic health): New York City FC, Melbourne City FC, Sichuan Jiuniu FC, Yokohama F. Marinos
  • Clubs with the overriding sports factor (small city / poor or average economic health): Girona FC, Club Atletico Torque

New York City FC comes from the largest city in the US and plays in the American MLS league, which in recent years has started to gain popularity among young fans, mainly at the expense of traditional American sports, especially baseball.

Melbourne City FC is located in Australia’s second largest city and has been chosen as a no-big-risk testing ground for the CFG business concept. The investment is relatively small in financial terms. No language barriers and growing market where football is not yet the first sport, but everything indicates that it may be at the forefront in the near future (which in this case may be an additional asset – higher return on investment when the market becomes mature).

Yokohama F. Marinos is located in the second largest city in Japan and is a key economic region. The cooperation with this club allowed CFG to reach the local sponsors (Nissan is based in Yokohama and has shown interest in football sponsorship as a partner of the Champions League).

Sichuan Jiuniu FC is located in the 5th largest province in China, although the approach to this market was slightly different than to the others at that time – because of high investment in Chinese clubs, paying exorbitant salaries to players as well as government plans (e.g. the desire to organize the World Cup), the valuation of many of them remained at an inflated level. On the other hand, CFG could not afford not to be present in this important business region (all the more so after it sold part of its shares to a Chinese investment fund).

Club Atletico Torque is a small club aimed at attracting talent from South America. Despite the fact that Uruguay is a small country of approx. 3.5 mn citizens, it is known as a talents factory and has already won the World Championship twice. Uruguay is the country which is the largest exporter of professional players per capita.

Girona FC is a club located in Catalonia which means almost infinite access to football talents. The club will also serve as a place where players who are not ready to play in Manchester City yet, but want to learn the European style of play. Getting to know the club well was certainly easier in this case, because the second investor is the brother of the coach of Manchester City – Pere Guardiola.

Ultimately, I don’t think the Group will have more than 2 – 3 clubs on one continent for 2 reasons:

  • the regulatory and legal problems that could arise – experience has shown that UEFA operates on the basis of a response to events rather than anticipating them
  • mutual cannibalization within a single market for economic category clubs

According to rumors, the next target of CFG is to be a club from Mumbai, which would confirm the general strategy of acquisitions (in this case, the club would hit the category with the overriding economic factor).


While the A.T. Kearney matrix has been designed to show the evolution in CFG development, the BCG matrix has been created to help organizations plan their portfolios. It is a tool used in corporate strategy to analyse business units or product lines based on two variables: relative market share (here calculated as a share in relation to the largest competitor, and competition has been defined analogically as for the A.T. Kearney matrix) and the market growth rate (here calculated as the rate of growth of a given market, and the market has been defined analogically as for the A.T. Kearney matrix). By combining these two variables into a matrix, a corporation can plot their business units accordingly and determine where to allocate extra (financial) resources, where to cash out and where to divest. The main purpose of the BCG Matrix is therefore to make investment decisions on a corporate level.

In the matrix, we will distinguish 4 quadrants, where each quadrant has different characteristics.

Low-growth, high-share “cash cows” should be milked for cash to reinvest in high-growth, high-share “stars” with high future potential. High-growth, low-share “question marks” should be invested in or discarded, depending on their chances of becoming stars. Low-share, low-growth “dogs” are essentially worthless and should be liquidated, divested, or repositioned given that their current positioning is unlikely to ever generate cash.

BCG matrix

Source: BCG

Stars – they have a great share (potential leaders) in a fast-growing market, stars generate large amounts of cash due to their high relative market share but also require large investments to fight competitors and maintain their growth rate. They are also very good to have for your corporate’s image.

Cash cows – they still have a large relative market share in a stagnating (mature) market, profits. Because of the lower growth rate, investments needed should also be low. These are products (services) that bring the company a surplus, so they can finance investments or be a source of funding for developing stars.

Dogs – they have a small market share with a low rate of development; products with no significant surplus and no prospects for development. On the other hand, however, they may bring some synergies for other products or business lines or act as a ‘shield’ for competition.

Question marks – they have a low share in a fast-growing market. These are products whose capabilities are difficult to determine, they can be loss-making, but in the long run, if they are invested in, they can become stars and then cash cows. To be successful, a company should have a portfolio of products with different growth rates and different market shares, thus it should have clubs in different matrix quadrants.

Positions in BCG matrix

Source: BCG, own analysis

As we can see, all the clubs in the main CFG business are in the quadrant of question marks. Ventures or start-ups usually start off as Question Marks. This is a building strategy. It means that the clubs are still in the investment phase. The closest to becoming a star is Manchester City.

In the classic version (from the 70s of the last century), it was assumed that the distribution should be as follows: cash cows account for about 40-50% of the income, stars for 30%, dogs for 10-20%, while question marks 10%.

Recently, mainly due to technological developments, BCG has redefined its understanding of the matrix.

Successful companies nowadays need to explore new products, markets, and business models more frequently to continuously renew their advantage through disciplined experimentation.

This new experimental approach requires companies to invest in more question marks, experiment with them in a quicker and more economical way than competitors, and systematically select promising ones to grow into stars. This requires a culture that encourages risk taking, tolerates failure.

Google is a prime example of such an experimental approach to portfolio management, as expressed in its mission statement: “Through innovation and iteration, we aim to take things that work well and improve upon them in unexpected ways”.

In conclusion, the Group does not currently have any stars in its portfolio, although initial impressions might indicate this; the analysis also showed that the Group is currently in a phase of dynamic growth and investment. Soon it will have to decide to which quadrant should its clubs belong.

It is worth noting a number of imperfections of the matrix, e.g.: taking into account market share as a key indicator (while practice shows that it does not have to be an effective determinant); failure to take into account factors that are not strictly economic, e.g.: fitting the product to the organization, lack of a clear definition of the concept of the market – these are some of its shortcomings. Nevertheless, it can still be used as a structuring tool for understanding one’s own


One of the main benefits of integrating a new entity into a large organization is the synergy between its components. In previous analyses I have shown that CFG does not fully exploit this potential. Below I will present examples of revenue synergies that might be implemented by CFG and assess the business potential of each of them.

Revenue synergies

Source: Own analysis

The priority initiatives for CFG should be: global brand, local market, Group sponsorship and “multiplication” of fans. They are the most effective combination of impact on the Group’s revenues and ease of implementation.

  • Global brand, local market – global brand thinking locally, gaining new sponsors thanks to entering the local market (e.g. Nissan after entering the Japanese market)
  • “Multiplication” of fans – increase the number of fans with the same number of people – one person becomes a fan of many clubs within the Group, which should lead to an increase in revenue per fan (e.g.: when CFG bought a club from Melbourne almost none of their fans were interested in the American MLS; currently 17% of Melbourne fans also support New York City FC)
  • Group Sponsorship – recruitment of sponsors using economies of scale – sponsor covers all or most of the clubs within the Group. An example is the recent contract with Puma
  • Talent factory – creating a global talent school with different specifics through presence in different regions of the world. Building the value of players through their respective transfers within the Group gives the opportunity to create a real source of income with relatively low costs
  • Knowledge sharing – transfer of knowledge, dissemination of best practices within the Group and the ability to integrate acquired clubs quickly thanks to the experience gained – may lead to a much faster commercial growth of newly acquired entities
  • Brand strength – a well-established CFG brand can lead to clubs wanting to enter the CFG umbrella, which will guarantee them the possibility of a financial “rebound”. This in turn may result in lower valuations of these clubs and therefore potentially faster return on investment from CFG point of view
  • Season extension – thanks to the presence in different leagues, earning money on the biggest stars in more than one league (e.g. a player plays season in MLS and a few months after the season is sent to A-League). The situation is feasible with different start dates of the season


I distinguished 3 main business models for the further development of CFG. From building a scale in current business, through an innovative business model (incl. ‘buy and sell’ approach) to the “full ahead” model where the level of investments will drastically accelerate due to women’s football and other men’s sports (different than football).

Future business models

Source: own analysis


  • After spring comes… winter for CFG but by taking over new clubs and maintaining the current trend in their development, will be able to start very soon the most awaited season of the year according to the A.T. Kearney matrix – summer
  • CFG established values ​​required to sustain the summer feeling – clearly communicates its mission, goals and has inspirational leaders as well as looks for new sources of growth
  • The BCG matrix shows that CFG is in the investment phase and all clubs are “question marks”, where Manchester City is closest to become a “star” (in the upcoming years CFG must decide on the strategic positioning of each club in the portfolio)
  • Clubs that are taken over by CFG can be divided into 2 groups: taken over due to: (1) economic and (2) sports reasons (to be economically successful, a club must be present in a large city in a given country)
  • The Group does not use all revenue synergies, in my opinion the most effective initiatives are: “global brand, local market”, “multiplication of fans”, “group sponsorship”
  • CFG is a pioneer and it is interesting whether it will start building the scale of its current operations or introduce innovative models (e.g. through investments in women’s football and other men’s sport) or will introduce ‘buy and sell’ model


(10 min czytania)


W poprzednim artykule zobaczyliśmy jak kształtują się na przestrzeni lat finanse w City Football Group i co jest źródłem ich rozwoju. W dalszym ciągu nie wiemy jednak czy kierunek, w którym podąża organizacja jest właściwy. Nie wiemy także czy to, że dany klub posiada określoną wartość przychodów to dużo czy mało w jego przypadku (na jednym rynku 10 mln $ to dużo, a na innym już nie). Sprawdźmy to.

W pierwszej części artykułu wykorzystuję macierz A.T. Kearney do określenia kierunku rozwoju CFG, opisuję co na niego wpływa, jaki powinien być docelowy kierunek i jak go osiągnąć. Następnie strukturyzuję i analizuję strategię w przejmowaniu klubów przez CFG. W dalszej części przedstawiam pozycję poszczególnych klubów z portfolio Grupy z wykorzystaniem macierzy BCG. Wreszcie pokazuję jakie synergie mogłaby wykorzystać Grupa do zwiększenia swoich przychodów i kreślę możliwe opcje rozwoju na najbliższe lata.


  • Gdzie zmierza CFG (macierz A.T. Kearney)
  • Dojne krowy, psy, znaki zapytania, a może gwiazdy – czym są kluby CFG (macierz BCG)
  • Czy miasto ma znaczenie przy przejmowaniu klubów
  • Czym są i jak wykorzystać synergie w CFG
  • Jak w przyszłości może wyglądać model CFG


W którym miejscu rozwoju swojej długofalowej wizji znajduje się CFG oraz jak przejęcia klubów wpływały na rozwój Grupy? Żeby odpowiedzieć na to pytanie wykorzystałem framework A.T. Kearney o nazwie 4 pory roku. Celem macierzy jest śledzenie ewolucji rozwoju firm i wyciąganie tzw. insight’ów odnośnie ich strategii. Macierz podzielona jest na 4 ćwiartki nazwane porami roku, na osi X znajduje się relatywny wzrost, zaś na osi Y, relatywna wielkość (obie zmienne zdefiniowane szczegółowo pod poniższym obrazkiem).

4 pory roku – strategiczny framework A.T. Kearney

Źródło: A.T. Kearney

Rynkiem (zmienna potrzebna do wyliczenia pozycji na osi Y) dla Manchester City jest angielska Premier League, dla NYC FC amerykańska MLS, a dla Melbourne City FC australijska A-League. Największymi konkurentami (zmienna potrzebna do wyliczenia pozycji na osi X) są odpowiednio: Manchester United, LA Galaxy oraz Sydney FC.

Ewolucja CFG na przestrzeni lat

Źródło: A.T. Kearney, analiza własna

Do 2014 roku CFG to zespół Manchester’u City, od 2014 wspólnie z Melbourne City FC, a od 2015 roku wspólnie z NYC FC (łącznie te kluby stanowią główny biznes CFG).

Wykres przedstawia ewolucję CFG na przestrzeni lat. Grupa zamiast po paru latach wiosny rozpocząć słoneczne lato, idzie niejako w drugą stronę, wchodząc w niezbyt mroźną zimę.

Z wyników analizy możemy dostrzec, że z biegiem lat Grupa powiększa swoje rozmiary rynkowe dzięki przejmowaniu nowych klubów, ale zatraca tempo wzrostu w porównaniu do rynków, na których operuje. Przejmowane kluby mimo szybkiego rozwoju, posiadają jeszcze na tyle małą bazę przychodową, że nie są w stanie wpłynąć na obraz całego CFG. Coraz wolniejszy wzrost Manchester’u City (średniorocznie między latami 2017-2018 poniżej średniego wzrostu rynkowego) „ciągnie” całą Grupę w dół.

Jak wobec tego zaplanować długie i ciepłe lata w przyszłości? CFG wbrew pozorom do lata się zbliża, tylko nieco od drugiej strony. Jak widzieliśmy w poprzednim artykule, następuje skuteczna dywersyfikacja przychodów w Grupie i coraz większego znaczenia nabierają kluby inne niż Manchester City. Co więcej, wszystkie przejmowane kluby, rosną dynamicznie i szybciej niż rynki, na których się znajdują.

Na wykresie widać mniejsze odległości w pionie pomiędzy kolejnymi latami (również jeśli by to prześledzić rok po roku) – oznacza to, że tempo relatywnego wzrostu nadal maleje, ale już coraz wolniej. Można więc liczyć na to, że z upływem lat i przejmowaniem nowych klubów (jeśli ten trend zostanie utrzymany) nastąpi tzw. odbicie i zwrot w kierunku lata / jesieni. Jest to droga, do której CFG powinno dążyć, gdyż wtedy nawet wolniejszy niż rynkowy wzrost Manchester’u City przestanie mieć kluczowy wpływ z punktu widzenia Grupy.

Dodatkowe inicjatywy, takie jak np. dalsza rozbudowa stadionu Man. City i kolejne mistrzostwo Anglii w połączeniu z nową dystrybucją przychodów z praw telewizyjnych (z finansowego punktu widzenia miejsce w tabeli w Premier League może mieć w najbliższych latach jeszcze większe znaczenie niż dotychczas) może również przyspieszyć nadejście lata. Po nadejściu lata, celem powinno być jego utrzymanie.

Na co wtedy zwrócić uwagę i co powoduje, że czołowe firmy potrafią pozostać w gorącym lecie przez wiele lat (np. Google, Amazon) a inne, dotąd dobrze sobie radzące, kerują się ku mroźnej zimie (np. Alcatel-Lucent, Yahoo!)? A.T. Kearney po przeanalizowaniu blisko 500 firm z 40 różnych branż wyodrębniło 4 uniwersalne grupy zasad, którymi kierują się firmy utrzymujące lato u siebie w organizacji. Mogą one być z dobrym skutkiem aplikowane do świata biznesu w sporcie. Oto 4 grupy i wybrane zasady:

  • Cel: skupienie się na klientach, zysk jako drugorzędny cel
  • Wiedza: kim są i czego chcą klienci, R&D
  • Strategia: jakość i cena, zbalansowane portfolio
  • Wykonanie: perfekcjonizm i dyscyplina, inspirujący lider i jasne wartości


Przejmowanie klubów i ich rozwój to jedna z najważniejszych misji CFG i część ich strategii rozwoju. Właściwe zarządzanie portfolio będzie z biegiem lat bardziej skomplikowane ze względu na coraz większą liczbę klubów i ich wielkość. Jak CFG zarządza swoim portfolio?

Kluby odnoszące sukces sportowo – ekonomiczny w Europie posiadają jedną współną cechę – są zlokalizowane w istotnych ośrodkach biznesowych danego państwa, co jest zarazem równoznaczne z tym, że dane miasto jest jednym z najbardziej zaludnionych w państwie.

Dla 5 najlepszych lig w Europie wygląda to następująco: Anglia – Londyn (3 duże kluby), Hiszpania – Barcelona, Madryt, Niemcy – Monachium, Włochy – Rzym, Mediolan, Francja – Paryż. Każde z miast spełnia wyżej wymienione czynniki.

Okazuje się, że 7 z 10 najwyżej wycenianych klubów świata w 2019r. pochodzi z powyższych miast (pozostałe trzy to: Manchester United, Manchester City, Juventus Turyn). Większość z tych klubów od lat utrzymuje się w czołówce.

TOP 10 najwyżej wycenianych klubów na świecie

Źródło: KPMG

Analiza ta prowadzi do następującej hipotezy: żeby odnieść długotrwały sukces sportowo-biznesowy w piłce nożnej należy być obecnym w największych ośrodkach danego państwa (nie jest to oczywiste jeśli prześledzi się inne sporty globalnie, np.: koszykówa, piłka ręczna, siatkówka). W mojej opinii z takiego założenia wyszły władze CFG jeśli idzie o przejmowanie nowych klubów.

W związku z powyższym kluby w portfolio CFG można podzielić na 2 kategorie: sportowe oraz ekonomiczne. Oczywiście, każdy z klubów zawiera w sobie oba te czynniki, bo w każdym rozgrywa się mecze i istnieje przepływ pieniędzy. Chodzi tutaj jednak o pewną cechę charakterystyczną każdego z klubów. Kluby ekonomiczne są więc związane z dużymi ośrodkami miejskimi o dobrej kondycji ekonomicznej, kluby sportowe nie. Podział mógłby wyglądać następująco:

  • Kluby z nadrzędnym czynnikiem ekonomicznym: New York City FC, Melbourne City FC, Sichuan Jiuniu FC, Yokohama F Marinos
  • Kluby z nadrzędnym czynnikiem sportowym: Girona FC, Club Atletico Torque

New York City FC pochodzi z najliczniejszego miasta USA i występuje w amerykańskiej lidze MLS, która to w ostatnich latach zaczęła zyskiwać na popularności wśród młodych kibiców, głównie kosztem tradycyjnych amerykańskich sportów, w szczególności baseball’u.

Melbourne City FC występuje w drugim najliczniejszym mieście Australii i zostałowybrane jako pole testowe dla koncepcji biznesowej CFG bez dużego ryzyka. Inwestycja relatywnie niewielka pod względem finansowym, brak barier językowych, rosnący rynek gdzie piłka nożna nie jest jeszcze pierwszym sportem, ale wszystko wskazuje, że może być w czołówce w niedalekiej przyszłości, co w tym przypadku może być dodatkowym atutem (większy zwrot z inwestycji, gdy rynek stanie się już dojrzały).

Yokohama F. Marinos stacjonuje w drugim najliczniejszym mieście Japonii i jest kluczowym regionem Japonii pod względem gospodarczym. Współpraca z tym klubem pozwoliła CFG dotrzeć do lokalnych sponsorów (Nissan posiada siedzibę w Yokohamie i wyraził zainteresowanie sponsoringiem w piłce nożnej będąc partnerem Ligii Mistrzów).

Sichuan Jiuniu FC zlokalizowany jest w 5. największej prowincji w Chinach, aczkolwiek do tego rynku należy podejść nieco inaczej niż do pozostałych w tamtym czasie – z powodu wysokich inwestycji w klubach, płaceniu niebotycznych pensji piłkarzom, a także planów rządowych (np. chęć organizacji Mistrzostw Świata) wyceny wielu z nich stały na zawyżonym poziomie. Z drugiej strony CFG nie mogło sobie pozwolić na brak obecności w tym ważnym biznesowo regionie (tym bardziej po tym jak sprzedało część swoich udziałów do chińskiego funduszu inwestycyjnego).

Club Atletico Torque jest niewielkim klubem mającym na celu pozyskiwanie talentów z Ameryki Płd. Urugwaj, mimo że jest małym krajem ok. 3.5 mln znany jest z produkcji talentów i dwa razy zdołali już wygrać mistrzostwo świata. Urugwaj to kraj będący największym eksporterem profesjonalnych graczy w przeliczeniu na mieszkańca.

Girona FC jest klubem położonym w Katalonii więc można mówić o niemal nieskończonym dostępie do talentów piłkarskich. Klub ma służyć także jako miejsce ogrywania się zawodników niegotowych jeszcze grać w Manchesterze City, ale mających uczyć się europejskiego stylu gry. Dobre poznanie klubu na pewno było prostsze w tym wypadku, ponieważ drugim inwestorem jest brat trenera Manchester’u City – Pere Guardiola.

Docelowo nie sądzę, żeby Grupa posiadała kiedyś więcej niż 2 lub 3 kluby na jednym kontynencie z 2 powodów:

  • problemów regulacyjno-prawnych, które mogłyby nastąpić – z doświadczenia można zaobserwować, że UEFA działa raczej na zasadzie reakcji na dane wydarzenia niż je przewiduje
  • wzajemnej kanibalizacji w ramach jednego rynku klubów z kategorii ekonomicznej

Według plotek, następnym celem CFG ma być klub z Mumbaju, co potwierdzałoby generalną strategię przejęć (klub trafiłby to kategorii z nadrzędnym czynnikiem ekonomicznym).


Podczas gdy macierz A.T. Kearney miała na celu przedstawienie ewolucji w rozwoju CFG, macierz BCG została stworzona żeby pomóc organizacjom w planowaniu ich portfolio. Jest narzędziem stosowanym w strategii korporacyjnej do analizowania jednostek biznesowych pod kątem dwóch zmiennych: udziału w rynku (tutaj wyliczone jako udział w stosunku do największego konkurenta, a konkurencja została zdefiniowana analogicznie jak dla macierzy A.T. Kearney) i wzrostu rynku (tutaj wyliczone jako tempo wzrostu danego rynku, a rynek został zdefiniowany analogicznie jak dla macierzy A.T. Kearney). Łącząc te dwie zmienne w macierz, organizacja jest w stanie określić gdzie np. zaalokować dodatkowe zasoby finansowe czy też gdzie zaprzestać inwestycji. Głównym celem macierzy BCG jest podjęcie decyzji inwestycyjnych.

W macierzy wyróżniamy 4 ćwiartki, w której każda ma inną charakterystykę.

Niski wzrost, wysoki udział to “dojne krowy”, które powinny być wykorzystane do reinwestycji w „gwiazdy” o wysokim wzroście i wysokim udziale. „Znaki zapytania” o wysokim wzroście i niskim udziale powinny być doinwestowane lub skreślone – w zależności od ich szansa na zostanie „gwiazdami”. Niski wzrost i niski udział to psy” i są zasadniczo bezużyteczne i należy je zlikwidować, zbyć lub zmienić ich pozycję, biorąc pod uwagę, że mało prawdopodobne jest by przy swoim aktualnym położeniu wygenerowały korzyści finansowe (istnieją wyjątki od tej sytuacji, o których napiszę w dalszej części).

Macierz BCG

Źródło: BCG

Gwiazdy – mają duży udział (potencjalnie liderzy) w szybko rozwijającym się rynku, generują dużo korzyści finansowych z powodu ich wysokiego udziału w rynku, ale wymagają dużych inwestycji żeby wygrać z konkurencją i utrzymać tempo wzrostu. Są również świetne dla wizerunku całej organizacji.

Dojne krowy – mają nadal wysoki udział w rynku w dojrzałym rynku. Z powodu relatywnie mniejszego tempa wzrostu, inwestycje także powinny być mniejsze. To produkty, które przynoszą firmie nadwyżkę mogą więc finansować inwestycje, czy być źródłem dofinansowania rozwijających się gwiazd.

Psy – posiadają niewielki udział w rynku o niskim tempie rozwoju; produkty nieprzynoszące znaczącej nadwyżki i nieposiadające perspektyw rozwoju. Z drugiej jednak strony mogą one przynosić pewne synergie dla innych produktów czy linii biznesowych lub też działać jako „tarcza ochronna” dla konkurencji.

Znaki zapytania – charakteryzują się niskim udziałem w szybko rozwijającym się rynku. Są to produkty, których możliwości są trudne do określenia, mogą przynosić przedsiębiorstwu straty, jednak w dłuższej perspektywie, jeżeli zostaną doinwestowane, mogą stać się gwiazdami a następnie dojnymi krowami.

Żeby odnieść sukces, organizacja powinna mieć portfolio produktów o różnym udziale w rynku i różnym tempie wzrostu, a więc w naszym wypadku CFG powinno posiadać kluby w różnych ćwiartkach macierzy.

Pozycja klubów w macierzy BCG

Źródło: BCG, analiza własna

Po naniesieniu danych liczbowych na macierz widać, że wszystkie kluby z głównego biznesu CFG są w ćwiartce znaków zapytania (sytuacja często spotykana w start-up’ach). Taką sytuację nazywamy strategią budowania. Oznacza to, że kluby są jeszcze w fazie inwestycji. Najbliżej stania się gwiazdą jest Manchester City.

W klasycznej wersji (z lat 70 ubiegłego wieku) przyjęło się, że dystrybucja powinna być następująca: dojne krowy stanowią około 40-50% dochodów, gwiazdy 30%, psy 10-20%, natomiast znaki zapytania 10%.

W ostatnim czasie, głownie za sprawą rozwoju technologii, BCG zredefiniowało nieco rozumienie macierzy.

Organizacja osiągające sukces muszą eksperymentować z nowymi produktami, nowymi rynkami i modelami biznesowymi znacznie częściej niż dotychczas, żeby stale utrzymywać swoją przewagę konkurencyjną.

To podejście wymaga od organizacji znacznie większych inwestycji w „znaki zapytania”. Eksperymentowania z nimi w sposób szybszy i bardziej ekonomiczny niż konkurencja oraz systematycznego wybierania tych obiecujących, które mogą stać się „gwiazdami”. To wszystko wymaga kultury, która zachęca do podejmowania ryzyka i toleruje niepowodzenia.

Google jest doskonałym przykładem eksperymentalnego podejścia do zarządzania portfolio produktowym, co doskonale wybrzmiewa również w ich motto: „Poprzez innowacje i próby chcemy wybierać rzeczy, które działają dobrze i ulepszać je w nieoczekiwany sposób”.

Podsumowując, klub nie posiada obecnie żadnej gwiazdy w swoim portfolio, mimo że początkowe wrażenia mogłyby na to wskazywać, Analiza pokazała również, że Grupa znajduje się obecnie w fazie dynamicznego rozwoju i inwestycji, co potwierdzałoby obecność „znaków zapytania”. W niedługim czasie będzie musiała zdecydować, do których ćwiartek powinny należeć jej kluby.

Warto być świadomym szeregu niedoskonałości macierzy, np.: wzięcie pod uwagę udziału w rynku jako kluczowego wskaźnika (tymczasem praktyka pokazuje, że nie musi to być skuteczny wyznacznik), brak wzięcia pod uwagę czynników, które nie są stricte ekonomiczne, np.: dopasowania produktu do organizacji, brak jasnej definicji pojęcia rynku – to niektóre jej braki. Tym niemniej nadal może być stosowane jako narzędzie strukturyzujące rozumienie własnego portfolio.


Jednym z głównych benefitów przy integracji nowego podmiotu do dużej organizacji są synergie pomiędzy jej składowymi. W poprzednich analizach pokazałem, że CFG nie wykorzystuje w pełni tego potencjału. Poniżej przedstawię przykłady synergii przychodowych, które mogłyby zostać zaimplementowane przez CFG i ocenię potencjał biznesowy każdej z nich.

Synergie przychodowe

Źródło: analiza własna

Priorytetowymi inicjatywami dla CFG powinny stać się: “globalna marka, lokalny rynek”, “sponsoring w ramach Grupy” oraz „pomnożenie fanów”, które to stanowią najefektywniejszą kombinację wpływu na przychody Grupy i łatwości w implementacji.

  • Globalna marka, lokalny rynek – globalna marka myśląca lokalnie, pozyskanie nowych sponsorów dzięki wejściu na lokalny rynek (np. Nissan po wejściu na rynek japoński)
  • „Pomnożenie” liczby fanów – zwiększenie liczby fanów przy niezmienionej liczbie osób – jedna osoba staje się fanem wielu klubów w ramach Grupy, co powinno doprowadzić do zwiększania przychodów w przeliczeniu na jednego kibica (na przykład: kiedy CFG nabyło klub z Melbourne niemal żaden z ich kibiców nie interesował się amerykańską MLS, aktualnie 17% fanów Melbourne wspiera także New York City FC)
  • Sponsoring w ramach całej Grupy – pozyskanie sponsorów z wykorzystaniem efektu skali – sponsor obejmuje wszystkie lub większość klubów w ramach Grupy. Przykładem może być niedawna umowa z Pumą
  • Kuźnia talentów – stworzenie globalnej szkoły talentów o różnej specyfice dzięki obecności w różnych regionach świata. Budowanie wartości zawodników poprzez ich odpowiednie transfery w ramach Grupy daje możliwość stworzenia realnego źródła przychodu ze stosunkowo niskimi kosztami
  • Dzielenie się wiedzą – przepływ wiedzy, szerzenie najlepszych praktyk w ramach Grupy i umiejętność szybkiej integracji przejętych klubów dzięki zdobytemu doświadczeniu – prowadzić może do dużo szybszego komercyjnego wzrostu nowo przejmowanych podmiotów
  • Siła brand’u: – ugruntowana marka CFG prowadzić może do chęci wejścia przez kluby pod parasol CFG, co zagwarantuje im możliwość finansowego „odbicia się”. To z kolei może powodować niższe wyceny tych klubów, a więc potencjalnie szybszy zwrot z inwestycji z punktu widzenia CFG
  • Przedłużenie sezonu – dzięki obecności w różnych ligach zarabianie na największych gwiazdach w więcej niż jednej lidze (np. zawodnik gra sezon w MLS i na parę miesięcy po sezonie jest wysyłany do A-League). Sytuacja jest wykonalna dzięki różnym datom rozpoczęcia sezonu


Wyróżniłem 3 główne modele biznesowe dla dalszego rozwoju CFG. Od budowania skali w aktualnym biznesie, poprzez nowatorskie podejście do biznesu (uwzględniając np. częste sprzedaże klubów) do „całej naprzód” gdzie poziom inwestycji drastycznie przyspieszy dzięki inwestycji w piłkę nożną kobiecą i inne męskie sporty (inne niż piłka nożna).

3 modele przyszłości

Źródło: analiza własna


  • Dla CFG po wiosnie przychodzi… zima, ale poprzez dalsze przejmowanie klubów oraz utrzymanie aktualnego trendu w ich rozwoju, CFG rozpocznie najbardziej oczekiwaną porę roku wg macierzy A.T. Kearney – lato
  • CFG posiada cechy wymagane do utrzymania lata – dobrze komunikuje swoją misję i wartości oraz posiada inspirujących liderów, a także nie przestaje szukać nowych źródeł wzrostu
  • Macierz BCG ukazuje, że CFG jest w fazie inwestycji, a wszystkie kluby to tzw. „znaki zapytania”, gdzie Manchester City jest najbliżej bycia „gwiazdą”, w najbliższych latach CFG musi zdecydować o pozycji każdego z klubów w portfolio
  • Kluby przejmowane przez CFG można podzielić na 2 grupy: przejmowane pod kątem (1) ekonomicznym oraz (2) sportowym (żeby odnieść sukces ekonomiczny klub musi być obecny w dużym mieście danego państwa)
  • Grupa nie wykorzystuje wszystkich opcji synergii przychodowych, najefektywniejsze byłyby następujące inicjatywy: „globalna marka, lokalny rynek”, „pomnożenie liczby fanów” oraz „sponsoring w ramach całej Grupy”
  • CFG jest pionierem, interesujące jest czy zacznie budować skalę obecnej działalności czy też wprowadzi nowatorskie modele np. poprzez inwestycje w kobiecą piłkę nożną, męskie sporty (inne niż piłka nożna) czy też zacznie kupować, rozwijać a następnie sprzedawać kluby

You Might Also Like

No Comments

    Leave a Reply