To read in Polish – scroll down or choose from table of contents

(10 min read)


The focus of this article is to present why the sport started becoming something big in the world of business and how to leverage strategic consulting analysis and tools to make decisions in this fast-paced environment. The example of City Football Group is used to show long-term business strategy in sports sector.

Firstly I write about global sports market and its dynamics, then I deep dive into football as it represents the biggest part of global sports market. Secondly I show how to evaluate market potential by using strategic market positioning in objective and data-driven way. Finally I correlate previous findings to show how the City Football Group attacks the market and why it is not the next ad-hoc idea made by multibillionnairs.

This is the 1st part of this article (out of 2).


  • Why sport is not only entertainment anymore
  • Sports market value and growth rate
  • Football market value and emerging markets
  • Which sport is the most popular in the world and why it matters
  • What is the strategic market analysis and what is it for
  • How to use strategic consulting toolkit in sports business
  • City Football Group’s idea for global domination


In business terms, sport has come a very long way in recent years:

  • from making money by selling match tickets to comprehensive business models, strategic planning and specialized study programs
  • from the fulfilment of childhood dreams and hobby for millionaires to a profitable business and technology product managed by investment funds

This is not a coincidence or a temporary change in the tastes of the next generation. Greater interest in this sector and consequently greater professionalization has an economic background. In business, it is numbers that matter, and these look promising1:

Global sports market revenue ($Bn, 2005-2017)

Global revenues in the sport industry reached over $90 billion in 2017. It is estimated that approximately 40% came from football, which makes this sport one of the most interesting business areas in the world.
The global sports market is growing dynamically, at a rate higher than average annual global GDP.

Source: A.T. Kearney – “Winning the Business of Sports”, World Bank Group, own analysis

CAGR (%, 2005-2017)

This growth is mainly caused by football (about 5% growth on average annually in recent years). Furthermore, e-sport is characterized by the highest growth rate (25-30% on average annually), but from the entire market perspective, this is only a small part (about $0.7-1 billion annually23).

Source: A.T. Kearney – “Winning the Business of Sports”



In the sports ecosystem, which includes Right Holders (e.g. Real Madrid, International Olympic Committee), Global Brands (e.g. Coca-Cola, MasterCard) and Media (e.g. Sky, beIN Sports), the focus of each of these actors is on fans who are consumers of their products. To put it simply, it can be assumed that number of fans drive revenue (to be more specific, there are a few options: an increasing number of fans generating revenues assuming constant revenues per fan or a constant or decreasing number of fans generating revenues assuming increasing revenues per fan).

Nielsen Sports conducted a survey concerning the interest in sports in 18 countries. The results revealed that football is still the most popular sport in the world. This trend has continued for many years. Therefore, it is not likely to be caused by one-off events. The number of people interested in football worldwide remains relatively stable, with a slight upward trend observed in recent years4:

People “Interested” or Very interested” in selected major sports (%)

Source: Nielsen Sports – “World Football Report 2018”

It makes sense to focus further analysis solely on football market as it accounts for the biggest part of sports market and is perceived as the most popular sport (although the general concept can be translated elsewhere).


An important fact is the change in the structure of the group of people interested in football: a significant increase in interest can be observed in markets with high business potential (China +5 p.p. to 32%, India +15 p.p. to 45%, USA +4 p.p. to 32%). With the roughly constant number of football fans, this increase had to occur at the expense of other markets. Brazil, for example, lost 12 percentage points to the level of 60%.

China, India, USA are the three most populated countries in the world and altogether comprise approximately 40% of world’s population .

It appears that new markets of the football boom are still emerging. It would seem at first glance that enterprises should strive to be present in these growing markets. However, the question is whether they (markets) are large enough in relation to our objectives and what the margin is. Which market entry model should we choose? Who is our customer and what products do they buy? To answer these questions, the organization needs more detailed information supported by data.


An important fact is not only the growth or size of the above mentioned markets, but also the low level of market saturation, e.g. 32% in China (low) vs. 60% in Brazil (medium-high). In China, however, this means ca. 187 million people compared to only 75 million in Brazil. This may be a sign of a good business future in these newly emerging markets, with substantial interest and still a large potential for growth.

A slightly more in-depth analysis of China, India and the USA reveals that the result of demographic segmentation may indicate very good prospects for the future4:

People “interested” or “very interested” in football among various demographic segments (%)

Source: Nielsen Sports – “World Football Report 2018”

In each of these markets, the greatest interest is observed for the age group of 16-24 years. For comparison, the greatest interest in Russia was recorded for the age groups of 25-34 years (57%)and 55-69 years (51%).

With the dynamically growing market of e-sport (25-30% y/y), which exists almost exclusively in the younger generation (75% of the customers are people aged between 18-34 years), it can be clearly noticed which markets should be looked at from the perspective of the future. These markets are becoming increasingly interesting for sports organizations seeking opportunities to expand in order to enlarge their fan base and monetize them.

But how to differentiate “buzzwords” that do not add value and how to pick and structure (!) data that can be translated into business decisions? Here comes market evaluation methods which is usually presented in a matrix chart.

The number of football players in a country, the number of pitches and football schools, government investment plans, customer buying habits, customer expectations and, above all, an analysis of how all these factors translate into the value of the market in cash are examples of other pieces of the puzzle that could be analysed in order to understand a market.


At this stage of the analysis, we already have gained some understanding of the markets and we know the figures. However, so far, without business context they are useless. The data should be converted into information.

In strategic analysis in one of the example methods of evaluation of the viability of entering a new market, two variables are evaluated (let us assume that one of them is the X axis and the other is the Y axis):

  • Market attractiveness (e.g. market size, growth rate, margin, etc.) – objective values derived from numbers, often with different weights during the aggregated evaluation
  • Fit with organization’s strategy (e.g.: vision of development, adjustment to other activities in the organization, available funds, organic growth vs. M&A etc.) – subjective values obtained based on the organization’s own conclusions, often with different weights during the aggregated evaluation

It should be remembered that estimation of the specific values of the market attractiveness and fit with organization’s strategy represents an important process, often taking about 50%-70% of the time of the entire strategic consulting project; in our case, it is shown schematically.

Let’s imagine we have 4 markets to be evaluated (in our case market = country but this is not necessary). By mapping their specific values to the X and Y axes, the following diagram can be drawn (in our case we do not have specific numbers, illustrative example):

Market potential matrix

Source: Own analysis

Example conclusions:

  • Right up corner shows markets with the highest “score” and usually the most promising ones
  • Market 2 is the most attractive but not consistent with the organization’s development strategy
  • Market 4 is the least attractive and not consistent with the organization’s development strategy

The preliminary analysis shows that the global market is attractive and that there are countries that are more attractive than others. Furthermore, the fit with organization’s strategy will differ from market to market and it is highly individual and depends on the position and objectives of the organization (e.g. knowledge of a market, business experience, available financing – which are the data mostly available only within the organization).

How many markets and which of them the organization should enter depend on the managament decision but also, among other things, from the analysis of the above matrix.



The conclusion for sports organizations based on the above analysis is the answer to the question of WHAT should be done. However, it remains unclear HOW to do it.

There are dozens of options, including: country tour research, changing match times to suit the new market, opening partnership schools, buying a player from a new market, a sponsorship agreement with an entity from the region.

These are just some of the examples which have been known and used for years. However, the big clubs’ approach usually is “I would like to, but I’m still a little afraid” (although it might be a part of their strategy). However, choosing these options can turn out to be like hitting the bull’s eye if the club is not widely recognized in the world or an unnecessary cost if it has to compete with giants in the same market. Therefore, it is essential to choose right markets using an objectively structured matrix.


The City Football Group (CFG), established in 2013, found the answer to these dilemmas. The group currently holds shares of 7 football clubs on 5 continents within its portfolio. They developed a new business model that entirely redefined the entry of sports clubs into foreign markets. The model which is known in business, but completely new to football on this scale, consists in the acquisition of a club and, in many cases, its in-depth restructuring (slightly resembling the model of taking over companies by private equity funds – surprise, CFG is managed in 100% by investment funds from the UAE and China), and even for this very reason, this model is innovative.

The change in the attitudes towards new markets is reflected in CFG’s decisions: if there are e.g. five attractive markets from their perspective, the question which should be asked is how to enter these markets and not whether to enter them or not. A well thought-out and long-term global expansion strategy was confirmed by the words of CEO, Ferran Soriano, in March 2019:

“(…) to complete the vision that we had six years ago, I think we will have maybe two or three clubs more

Ferran Soriano

The model of having multiple clubs in a portfolio is not anything new while organizations are experimenting or have already experimented in this field. Here are some examples5 (data as of 31 August 2017, the City Football Group bought the Chinese club Sichuan Jiuniu F.C. in 2019):

Source: The Guardian – “Disneyfication of clubs like Manchester City keeps showing benefits”

This shows that conceptually similar ideas have been already realized, also with similar objectives (except for Red Bull, with the main objective being to promote the product and football clubs operating as marketing departments6). However, the main differences between CFG’s and other models include: (1) scale of operations, (2) engagement in the development of the foundations for management and infrastructure of the acquired club.

These activities can be obviously compared to the recently popular businesses (e.g. Uber, Glovo), where the main objective is to gain market penetration even at the expense of losses in the initial years of activity. In return, this guarantees priority on the new market. The question is how important it is in this case and how “faithful” the fans are when other clubs enter. But who knows, maybe this is one of the ways to win against FC Barcelona or Real Madrid, whose brand continues to be stronger. Omar Berrada, COO in CFG, also sees innovation in this approach compared to competitors:

“What’s different and unique about the City Football Group is the fact that we are able to have a permanent presence in key strategic markets that allow us to engage with the fans on a year-long basis, even though Manchester City itself is not there”

Omar Berrada


  • The sports market is attractive at growth rate higher than GDP
  • Football is the biggest part of this market and has the highest global fan base
  • USA, China and India are dynamically growing in terms of interest and show large potential for further growth (still relatively low market saturation)
  • Don’t enter the market just because it’s big! Choose complex analysis of market attractiveness and fit with organization’s strategy – it’s one of the methods of strategic market evaluation that can be used by sports organizations
  • City Football Group disrupts the business model of a sports organization

Why this can pay off, how the new model affects the financial results, what is the CFG’s strategy in taking over new clubs, why CFG bought a club from Australia, whether this model is for everyone, what the threats are and how to use other strategic consulting tools to assess the effectiveness of club takeovers – this will be available in the second part of this article.

  1. A.T. Kearney (estimate data)
  2. Newzoo
  3. Deloitte
  4. Nielsen Sports
  5. The Guardian
  6. Similar situations are observed, for example, in South Korea, where technology companies sponsor baseball teams, approaching it as a cost of marketing activities

Source: Author’s own analyses, A.T. Kearney, Newzoo, Nielsen Sports, Deloitte, PwC, The Guardian, Forbes, SportsPro, CFG

The aim of this article is to present a design of strategic analysis in sport – in-depth strategic analyses are in fact of a more detailed nature.



(10 min czytania)


Celem artykułu jest przedstawienie analizy dlaczego sport zaczyna odgrywać ważną rolę w świecie biznesu oraz jak wykorzystać narzędzia i analizy konsultingu strategicznego do podejmowania decyzji w tak dynamicznym sektorze. Na podstawie działania City Football Group ukazuję przykład długoterminowego pomysłu biznesowego.

Na początku skupiam się na opisie globalnego rynku sportowego, jego wielkości i dynamice, następnie bardziej szczegółowo prezentuję przykład piłki nożnej ze względu na to, że reprezentuje ona największą część globalnego rynku sportowego. W dalszej części pokazuję jak, w sposób obiektywny i oparty na danych, przy użyciu strategicznego pozycjonowania, można oceniać potencjał rynków. Na końcu łączę wcześniejsze analizy i pokazuję jak City Football Group “atakuje” rynek i dlaczego nie jest to kolejny ad-hoc’owy pomysł multimiliarderów.

Jest to pierwsza część tego artykułu (z dwóch).


  • Dlaczego sport to już nie tylko rozrywka
  • Wartość rynku sportowego i dynamika wzrostu
  • Wartość rynku piłki nożnej i rynki wschodzące
  • Który sport jest najbardziej popularny na świecie i dlaczego to ma znaczenie
  • Co to jest strategiczna analiza rynku i do czego służy
  • Jak używać narzędzi konsultingu strategicznego w biznesie sportowym
  • Pomysł City Football Group na światową dominację 


Sport, w ujęciu biznesowym, przebył bardzo długą drogę w ostatnich latach:

  • od zarabiania na wejściówkach podczas meczów do kompleksowych modeli biznesowych, strategicznego planowania i wyspecjalizowanych kierunków studiów
  • od spełnienia dziecięcych marzeń i hobby milionerów do zarabiającego na siebie produktu biznesowo-technologicznego zarządzanego przez fundusze inwestycyjne

Nie jest to przypadek i chwilowa zmiana upodobań kolejnych pokoleń. Większe zainteresowanie branżą, a co za tym idzie jej profesjonalizacja mają podłoże ekonomiczne. W biznesie liczą się liczby, a te wyglądają obiecująco1:

Globalne przychody rynku sportowego (mld $, 2005-2017)

Globalne przychody w branży sportowej osiągnęły ponad 90 mld $ w 2017r. z czego szacuje się, że nawet ok. 40% pochodziło z piłki nożnej, co czyni tę dyscyplinę od lat jedną z najbardziej interesujących pod względem biznesowym. Rynek sportu rośnie dynamicznie, w tempie szybszym niż średni roczny wzrost globalnego GDP.

Źródło: A.T. Kearney – “Winning the Business of Sports”, World Bank Group, własna analiza

CAGR (%, 2005-2017)

Za ten wzrost odpowiada głównie piłka nożna (ok. 5% wzrostu średniorocznie w ostatnich latach). Z kolei, największym tempem wzrostu charakteryzuje się e-sport (25-30% średniorocznie), ale z punktu widzenia całości rynku jest to tylko jego niewielka część (ok. 0,7-1 mld $ rocznie23).

Źródło: A.T. Kearney – “Winning the Business of Sports”



W ekosystemie sportowym, w którym wyróżniamy Posiadaczy Praw (np. Real Madryt, Międzynarodowy Komitet Olimpijski), Globalne Marki (np. Coca Cola, MasterCard) oraz Media (np. Sky, beIN Sports) w centrum zainteresowań każdego z nich znajdują się fani, którzy są konsumentami ich produktów. Upraszczając, można założyć więc, że jednym z głównych czynników napędzających przychody rynkowe jest liczba fanów (uściślając możliwości jest kilka: coraz większa liczba fanów generujących przychody przy założeniu stałych przychodów w przeliczeniu na jednego fana lub stała/malejąca liczba fanów generujących przychody przy założeniu rosnących przychodów w przeliczeniu na jednego fana).

Firma Nielsen Sports przeprowadziła badanie zainteresowania sportem w 18 krajach. Wyniki pokazują, że piłka nożna jest wciąż najbardziej popularnym sportem na świecie. Trend ten trwa już dobrych parę lat więc nie możemy mówić o zmianach podyktowanych jednorazowymi wydarzeniami. Liczba osób zainteresowanych piłką nożną na świecie utrzymuje się na relatywnie stałym poziomie, z niewielką tendencją wzrostową na przestrzeni ostatnich lat4:

Osoby „zainteresowane” lub „bardzo zainteresowane” wybranymi sportami (%)

Źródło: Nielsen Sports – “World Football Report 2018”

W dalszej analizie skupię się wyłącznie na rynku piłki nożnej, jako że stanowi największą i najbardziej popularną część rynku (mimo to koncepcje prezentowane mogą być przenoszone do innych sportów) .


Istotnym faktem jest zmiana struktury bazy osób zainteresowanych piłką nożną: obserwujemy znaczący wzrost zainteresowania na rynkach z wysokim potencjałem biznesowym (Chiny +5 pp. do poziomu 32%, Indie +15 pp. do poziomu 45%, USA +4 pp. do poziomu 32%). Biorąc pod uwagę w przybliżeniu stałą liczbę fanów piłki nożnej widzimy, iż wzrost ten musiał odbyć się kosztem innych rynków – i tak np. Brazylia „straciła” 12 pp. do poziomu 60%.

Chiny, Indie, USA to trzy najbardziej zaludnione państwa na świecie i łącznie ich ludność stanowi ok. 40% ludności świata.

Wychodzi na to, że wciąż pojawiają się nowe rynki, w których zaczyna się boom na piłkę nożną. Na pierwszy rzut oka, wydawałoby się, że organizacje powinny być obecne na tych właśnie rynkach. Jednakże należy sobie odpowiedzieć na pytanie czy są one (rynki) wystarczająco duże w odniesieniu do naszych celów i jaka jest marża. Jaki model biznesowy wejścia wybrać? Kto jest naszym klientem i jakimi produktami jest zainteresowany? Żeby odpowiedzieć na te pytania organizacja potrzebuje bardziej szczegółowych informacji popartych danymi.


Istotnym faktem jest nie tylko sam wzrost czy wielkość ww. rynków, ale także jeszcze niski poziom ich nasycenia (np. 32% w Chinach (niski) vs. 60% w Brazylii (średnio-wysoki)). Dla Chin jednakże daje to już ok. 187 mln osób, a dla Brazylii już „tylko” 75 mln. Wróżyć to może dobrą przyszłość biznesową na tych nowo tworzących się rynkach – jest zainteresowanie i w dalszym ciągu jeszcze duża baza do wzrostu.

Analizując bardziej szczegółowo Chiny, Indie i USA możemy zaobserwować, że o bardzo dużym potencjale na przyszłość świadczy także wynik segmentacji demograficznej4:

Osoby „zainteresowane” lub „bardzo zainteresowane” piłką nożną w podziale na segmenty demograficzne (%)

Źródło: Nielsen Sports – “World Football Report 2018”

W każdym z tych rynków największe zainteresowanie występuje w grupie wiekowej 16-24. Dla porównania w Rosji największe zainteresowanie odnotowano w grupach wiekowych 25-34 (57%) i 55-69 (51%).

Jeśli dodamy do tego dynamicznie rosnący rynek e-sport (25-30% r/r), który niemal wyłącznie istnieje w młodej generacji (75% zainteresowanych to osoby w wieku między 18-34 lat) to widzimy jasno, w kierunku których rynków należy patrzeć pod kątem przyszłości. Rynki te stają się coraz bardziej interesujące dla organizacji sportowych pod kątem ekspansji w celu powiększenia bazy fanów i ich monetyzacji.

Wyzwanie może stanowić odróżnienie tzw. “buzzwords”, które są modnymi sloganami nie dodającymi wartości od wyboru i ustrukturyzowania (!) danych, które można przekuć w decyzje biznesowe W tym celu pomocne są modele oceny potencjału rynkowego, które zwykło się prezentować  w postaci macierzy

Liczba osób uprawiających piłkę nożną, liczba boisk / szkółek, plany inwestycyjne rządu, przyzwyczajenia zakupowe klienta, oczekiwania klienta, ale przede wszystkim analiza jak wszystkie wymienione czynniki przekładają się na wartość rynku w pieniądzu, to przykłady kolejnych elementów układanki, które mogłyby zostać przeanalizowane w celu lepszego zrozumienia rynku.


Na tym etapie analizy, mamy już pewne zrozumienie rynków oraz znamy liczby, jednak bez kontekstu biznesowego są one bezużyteczne. Dane należy przekształcić w informacje.

W analizie strategicznej w jednej z przykładowych metod oceny zasadności wejścia na nowy rynek oceniane są dwie zmienne (przyjmijmy, że jedna z nich jest osią X, a druga osią Y):

  • Atrakcyjność rynku (np.: wielkość rynku, tempo wzrostu, marżowość etc.) – wartości obiektywne wynikające z liczb, często mające różne wagi podczas sumarycznej oceny
  • Zgodność ze strategią organizacji (np.: wizja rozwoju, dopasowanie do innych działań organizacji, dostępne fundusze, wzrost organiczny vs. M&A etc.) – wartości subiektywne wynikające z własnych wniosków, często mające różne wagi podczas sumarycznej oceny

Należy pamiętać, że oszacowanie szczegółowych wartości atrakcyjności danego rynku i zgodności ze strategią organizacji stanowi istotny proces i często zajmuje on ok. 50%-70% czasu całego projektu doradztwa strategicznego, tutaj pokazany jest on schematycznie.

Przyjmijmy, że mamy 4 rynki, które chcemy ocenić (w tym wypadku rynek = kraj, ale nie musi być to zasadą). Mapując konkretne wartości tych rynków na osie X i Y moglibyśmy otrzymać następujący wykres (w naszym przypadku nie mamy konkretnie wyliczonych liczb, jest to przykłąd ilustrujący podejście):

Macierz oceny potencjału rynkowego

Źródło: własna analiza

Przykładowe wnioski:

  • Prawy górny róg macierzy przedstawia rynki z najwyższą “punktacją”, są najbardziej atrakcyjne dla zdefiniowanych przez nas potrzeb
  • Rynek 2 jest najbardziej atrakcyjny, ale nie jest zgodny ze strategią rozwoju organizacji
  • Rynek 4 jest najmniej atrakcyjny i nie jest zgodny ze strategią organizacji

Wstępna analiza pokazuje, że rynek globalny jest atrakcyjny oraz że są kraje, które są bardziej atrakcyjne od innych. Z kolei zgodność ze strategią organizacji będzie różna dla różnych rynków i jest to sprawa bardzo indywidualna i zależna od pozycji i celów danej organizacji (np. znajomości danego rynku, doświadczeń w prowadzeniu biznesu, dostępnego finansowania – dane w dużej mierze dostępne jedynie wewnątrz organizacji).

Na ile rynków i na które z nich organizacja powinna wejść zależy od decyzji zarządu i jest wynikiem analizy powyższej macierzy.



Wnioskiem dla organizacji sportowych z powyższej analizy jest odpowiedź na pytanie CO powinno się robić. Nie wiadomo nadal jednak, JAK to robić.

Opcji są dziesiątki – tournée po danym kraju, zmiana godzin meczów dostosowana do nowego rynku, otwieranie szkółek partnerskich, kupienie zawodnika z nowego rynku, umowa sponsorska z podmiotem z regionu.

To tylko niektóre przykłady znane i stosowane od lat. Dla potężnych klubów są one jednak z kategorii „chciałbym, ale jednak trochę się boję” (choć nie można wykluczyć, że jest to część strategii klubu). Mogą jednak okazać się strzałem w dziesiątkę jeśli nasz klub nie ma dużej rozpoznawalności na świecie lub też niepotrzebnym kosztem jeśli będziemy na tym samym rynku walczyli z gigantami. Dlatego też tak ważny jest wybór odpowiednich rynków dzięki obiektywnie zbudowanej macierzy.


City Football Group (CFG), założone w 2013r., znalazło własną odpowiedź na te rozterki. Organizacja aktualnie posiada w swoim portfolio udziały w 7 klubach piłkarskich na 5 kontynentach. Wykreowali nowy model biznesowy, który kompletnie redefiniuje wejście klubów sportowych na obcy rynek. Model znany w biznesie, ale na tą skalę kompletnie nowy w piłce – polega na przejęciu klubu i w wielu przypadkach, na jego dogłębnej restrukturyzacji (przypomina nieco model przejmowania spółek przez fundusze PE – otóż, niespodzianka, CFG jest zarządzany w 100% przez fundusze inwestycyjne z ZEA i Chin) i nawet wyłącznie z tego względu jest to model innowacyjny.

Zmianę sposobu myślenia o nowych rynkach wskazują decyzje CFG: skoro np. 5 rynków jest atrakcyjnych z ich punktu widzenia to pytanie, które należy stawiać to w jaki sposób wejść na te rynki, a nie czy na nie wchodzić. Przemyślaną i długoterminową strategię globalnej ekspansji potwierdzają słowa CEO Ferrana Soriano z marca 2019r.:

Myślę, że aby zrealizować wizję, którą przyjęliśmy sześć lat temu, musimy zdobyć jeszcze dwa lub trzy kluby

Ferran Soriano

Model posiadania wielu klubów w portfolio nie jest czymś zupełnie nowym i organizacje eksperymentują lub eksperymentowały już w tej dziedzinie. Oto niektóre przykłady5 (dane aktualne na dzień 31.08.2017, City Football Group pozyskało w 2019r. chiński klub Sichuan Jiuniu F.C.):

Source: The Guardian – “Disneyfication of clubs like Manchester City keeps showing benefits”

Koncepcyjnie podobne pomysły istniały już więc wcześniej, cele im przyświecające też były do siebie podobne (z wyjątkiem Red Bull gdzie głównym celem jest promocja produktu, a kluby piłkarskie działają niejako departament marketingu6), jednakże główne różnice pomiędzy CFG a innymi modelami to: (1) skala działania (2) zaangażowanie w rozwój podstaw zarządzania i infrastruktury przejmowanego klubu.

Nie sposób nie porównać tych działań do popularnych ostatnio biznesów (np. Uber, Glovo), których głównym założeniem jest zdobycie penetracji rynku nawet kosztem strat w początkowych latach działalności. W zamian gwarantują sobie pierwszeństwo na nowym rynku. Pytanie na ile to ma znaczenie w tym wypadku i jak ”wierny” jest fan w przypadku wejścia innych klubów, ale kto wie, być może to jest jeden ze sposobów by wygrać np. z FC Barceloną czy Realem Madryt, których marka jest nadal silniejsza. Innowacyjność w tym podejściu, w porównaniu do konkurencji, widzi również COO CFG – Omar Berrada:

 „To, co wyróżnia i stanowi unikalną zaletę City Football Group to fakt, że jesteśmy w stanie utrzymać stałą obecność na kluczowych rynkach strategicznych, co pozwala nam pozostawać w kontakcie z kibicami przez cały rok, mimo że samego Manchesteru City tam nie ma”

Omar Berrada


  • Rynek sportowy staje się atrakcyjny biznesowo i rośnie w tempie szybszym niż globalne GDP
  • Piłka nożna to największa część rynku sportowego z największą bazą globalnych fanów
  • USA, Chiny, Indie to dynamicznie rosnące rynki pod względem zainteresowania piłką nożną i charakteryzują się dużym potencjałem do dalszego wzrostu (nadal niskie nasycenie rynku)
  • Nie wchodź na rynek tylko dlatego, ze jest duży! Wybierz kompleksową analizę atrakcyjności rynku i zgodności ze strategią organizacji – to jedna z metod oceny potencjału rynkowego, która może być wykorzystana przez organizacje sportowe
  • City Football Group wprowadziło przełomowy model biznesowy na rynku sportowym

Dlaczego to się może opłacać, jak nowy model wpływa na wyniki finansowe, jaka jest strategia CFG w przejmowaniu nowych klubów, czemu CFG kupiło klub z Australii, czy ten model jest dla wszystkich, jakie są zagrożenia z niego płynące oraz jak wykorzystać narzędzia konsultingu strategicznego do oceny efektywności przejmowanych klubów – te i inne tematy pojawią się w drugiej części artykułu.

  1. A.T. Kearney (wartości szacunkowe)
  2. Newzoo
  3. Deloitte
  4. Nielsen Sports
  5. The Guardian
  6. Podobne sytuacje występują np. w Korei Płd., gdzie firmy technologiczne sponsorują zespoły baseball’u traktując to jako koszt działań marketingowych

Żródła: Własne analizy, A.T. Kearney, Newzoo, Nielsen Sports, Deloitte, PwC, The Guardian, Forbes, SportsPro, CFG

Powyższe artykuł ma za zadanie ukazanie schematu analizy strategicznej w sporcie – szczegółowe analizy strategiczne w rzeczywistości mają charakter bardziej szczegółowy.

You Might Also Like

No Comments

    Leave a Reply