To read in Polish – scroll down or choose from table of contents

(8 min read)


The aim of this article is to explain the organizational structure of the City Football Group (CFG), to go into the details of the Group’s business development, to identify its drivers, and to show the relationships between the clubs entry into the CFG structures and their business condition.

At the beginning of the article, I will present the organizational structure of the Group, along with the explanation of the characteristics of individual entities. Next, I will analyse its development from a business standpoint. In the further part, the focus will be on its key member: Manchester City.


  • CFG organizational structure and and why it is more than just a collection of football clubs
  • Is the CFG model viable from the business point of view
  • How entering CFG influences the commercial condition of individual clubs
  • Comprehensive analysis of the Manchester City case – before and after entering CFG



City Football Group was founded in 2013 and includes 7 football clubs from 5 continents. CFG is owned by investment funds: Abu Dhabi United Group (87%) and China Media Capital (CMC) Consortium (13%). Group’s strategy revolves around the most important part of the business that is the English club Manchester City. Other clubs are independent entities, but they often act as, so-called, satellite clubs to Man. City.

The aim of the organization is to form one coherent ecosystem of clubs that share the same philosophy and playing style (e.g. attractive football, “City” word in some clubs’ names), wear similar football kits (e.g. New York City FC changed the colour of their kits to light blue to look like the main colours of Manchester City).


CITY FOOTBALL GROUP – Organizational structure

Source: CFG, press search

The core business for CFG consist of 3 clubs: Manchester City FC, New York City FC and Melbourne City FC. The other clubs and entities within the Group structure supports the  business, in which Girona FC plays the greatest role. It is worth noting that the CFG portfolio is becoming more and more diversified. For example, Sapphire is a venture capital fund that invests in new sports technologies. Global Football and City Football Marketing are the entities within the Group responsible for consolidation and flow of information between all businesses and dissemination of best practices in commercial, marketing, sponsoring areas.

Further part of the quantitative and qualitative assessment focuses on the core business of the Group since, from the revenue point of view, the supporting business represents only a small part. All clubs will be analyzed qualitatively.



All financial data in the article are presented in millions of pounds (unless otherwise stated);
The word market is associated with national league (e.g. Premier League in England) 

CFG revenue (£ mn 2013-2018)

Source: CFG, Deloitte Football Money League, KPMG Football Benchmark, own estimates

In 2018, the Group generated 585 mn in revenue mainly due to Manchester City, which has been the backbone of the Group since its inception (currently generating 86% of total revenue). The fastest growing club is New York City FC (52% CAGR between ’15-’18).

However, with each consecutive year, a clear diversification of revenues can be observed, along with taking over and developing new clubs: Man. City generated 99% of the Group’s revenues in 2014, whereas in 2018, this was “only” 86%.

Manchester City is no longer the major driver of revenue growth in CFG and this trend is getting more pronounced (the Group’s dependence on Man. City is decreasing). Between 2017 and 2018, Man. City generated only 39% of the Group’s total revenue growth (28 mn out of 71 mn), whereas between 2015 and 2016, this was 74% (40 mn out of 54 mn).

A club taken over by CFG can expect fast development. Since joining CFG, Melbourne City FC and New York City FC have been growing dynamically (CAGR 27% and 52% respectively; 2015-2018). These clubs are growing faster than their national leagues in the same period (CAGR: USA: 25%, Australia: 14%).

Looking at the CFG strategy, it seems that in the first years of business, profit generation is not the most important factor; penetration of new markets remains of key importance. Nevertheless, with the dynamic growth of revenues, although CFG still incurred a loss, it was the lowest in 2018 among recent years compared to the generated revenues: -8%.

To sum up, the data confirm that CFG offers a model focused on very dynamic development of the acquired clubs. In the long perspective, diversification of revenues will help to reduce the risk of dependence on the one-year result of one of the clubs.


Let me take a more detailed look at what is behind the development of Manchester City, the key component of CFG and how the entry into the CFG structure influenced the development of the club.

Manchester City revenue (£ mn 2008-2018)

Source: CFG, Deloitte Football Money League, KPMG Football Benchmark, swissramble, own estimates

The revenue of Manchester City, a major component of CFG, has grown over the years to approximately 500 mn in 2018.

After entering the CFG era, Manchester City recorded a greater revenue growth than before, mainly due to an increase in revenues from broadcasting rights. The revenues of Manchester City before the CFG era increased by 189 mn, whereas after the entry, they increased by 229 mn.

Nevertheless, after entering the CFG era, the pace of growth of revenue slowed down significantly (CAGR before the CFG era vs. in the CFG era: 27% vs. 13%) while the whole market accelerated (7% vs. 14%). The slowdown was mainly due to slower growth of commercial revenues.

Therefore, it is seen that after entering the CFG era, Manchester City’s revenues grew slightly slower than the market (13% vs. 14%), whereas before, Manchester City grew 20 p.p. faster than Premier League (27% vs. 7%). This is a negative trend.

Growth driver has changed: before the CFG era, the growth was driven by commercial revenues (an increase of 118 mn). In the CFG era, the growth is driven mainly by revenues on broadcasting rights (increase by 123 mn).

After joining the Group, a decline in growth of revenues from the matchday (26 mn before CFG vs. 17 mn in the CFG era) and commercial revenues (118 mn vs. 89 mn) was observed, which was compensated by an increase in broadcasting rights revenue (45 mn vs. 123 mn).

Manchester City revenue growth – comparison (£ mn, %)

The red arrow does not indicate a decrease, it shows a smaller increase vs. CFG era
Source: CFG, Deloitte Football Money League, KPMG Football Benchmark, swissramble, own estimates


In assessing the impact of CFG on Manchester City, it is important to consider which revenue segments may be the most sensitive when a club enters the CFG structures. Obviously, each of them can be sensitive indirectly, although there are noticeable differences between each other, e.g. broadcasting rights are strictly owned by one club and not to the whole Group (e.g. rights to broadcast the English League or the Champions League).

Broadcasting rights

Revenues from broadcasting rights are driven by the increasing sports level of the club and consequently by the higher place in the league table, greater interest from broadcasters, the higher number of televised matches and record-breaking broadcasting contracts at the level of the entire Premier League. However, there is no direct correlation between joining CFG structures and revenues from broadcasting rights (indirect correlation: joining CFG structures may give access to better players and a club will follow the same logic as explained above).

CFG impact: low

The use by Manchester City: N/A


Revenues from matchdays are influenced by the number of people in the stadium, revenues per fan and number of games. In the CFG era, Manchester City recorded a lower increase in revenues from the match day and without going into details it seems to be a negative result. However, it is different. The club, despite the extension of the stadium by additional 8,000 seats during CFG period (to 55,000) was able to keep stadium utilization at high level (98% in 2012 and 2018 in Premier League) and managed to improve key indicators:

  • Average revenue / fan (pounds, season 2010/2011 vs. 2017/2018): 29.7 vs. 40.4 (up by 36%)
  • Average revenue / match (mn pounds, season 2010/2011 vs. 2017/2018): 1.3 vs. 2.1 (up by 58%)

CFG impact: medium

The use by Manchester City: medium-high


Historically, commercial revenues were the driving force behind CFG revenue growth, and they are currently experiencing the greatest decline in growth. Perhaps it is necessary to wait a while for the effects: economies of scale and synergies within the Group. Good sign may be the recently signed contract with Puma, which will be the supplier for Manchester City FC, Melbourne FC, Girona FC, Club Atletico Torque and Sichuan Jiuniu FC. The unofficial contract value is about 650 mn for 10 years (the amount to be distributed between the clubs within the Group; it can be assumed that about 60 mn per year is transferred to Manchester City), which means a big leap for Manchester City, but not really crazy amount if we compare it to the competitors (Manchester United: ca. 75 mn per year for the contract with Adidas, Chelsea: ca. 60 mn per year for the contract with Nike).

CFG impact: high

The use by Manchester City: low

There is potential for improvement, especially in commercial area. The results may indicate a lack of synergies within the Group. Percentage increases may never be as spectacular as they used to be before joining CFG (due to the already high revenue base), but the absolute values may be definitely higher, taking into account, for example, the fact that the stadium was extended or the potential for synergies in joint sponsorship agreements.

One of the main advantages of CFG should be the ability generate a higher rate of revenue growth per fan: there is a chance that Man. City fan is now also a fan of Girona FC and New York City FC. As a flagship product of the Group, Manchester City should utilize this opportunity much better.

In conclusion, it can be observed that the entry of Man. City to CFG slowed down its growth rate (while the market accelerated) and its current growth is mainly thanks to contracts for broadcasting rights while not fully exploiting the opportunities for earning matchday and commercial revenues. Lack of dynamic development in particular areas may be caused by the focus on the development of acquired clubs and achieving positive results within the Group rather than in a single club.

In order to identify the specific revenue segments affected by the entry to CFG, a similar analysis should be performed for each club – unfortunately, due to the lack of publicly available data, this is not possible.


  • CFG is much more than football clubs: it represents an ecosystem with a shared service centre and supporting businesses (e.g. schools and academies, e-sport, Sapphire)
  • CFG successfully diversifies revenues within the Group: in the last year, businesses other than Manchester City were responsible for most of the revenue growth (61%), whereas the percentage of Man.City revenues to total Group revenues is decreasing (by 13 p.p. over 4 years to 86% in 2018)
  • The continuation of diversification trend may result in the emergence of the expected stable model of football club development, with the Group being independent of the effectiveness of one club in a given season
  • Despite the focus on penetrating new markets and putting profits in the background, CFG managed to slightly improve its profit/revenue ratio
  • In the CFG concept, clubs that are acquired, gain the most: each of them recorded a dynamic growth just after the takeover and this has been continued over the years
  • In the CFG concept, Manchester City is growing slightly slower than the market (13% vs. 14%), although in the pre-CFG era, it recorded a higher growth rate by 22 p.p. than Premier League (7% vs. 27%)
  • Manchester City grows mainly due to the steadily increasing revenues from broadcasting rights; there is development potential in commercial area

In the next article, I will present the development of CFG and its clubs on strategic charts made by A.T. Kearney and BCG.



(8 min czytania)


Celem artykułu jest zrozumienie struktury organizacyjnej City Football Group (CFG), wniknięcie w szczegóły rozwoju biznesowego Grupy i określenie jego źródeł, a także pokazanie zależności między wejściem klubów w struktury CFG a ich kondycją biznesową.

Na początku artykułu będę prezentował strukturę organizacyjną Grupy wraz z wyjaśnieniem charakterystyki poszczególnych podmiotów, następnie przeanalizuję pod kątem biznesowym jej rozwój. W dalszej kolejności skupię się na szczegółach rozwoju kluczowego składnika – Manchester’u City.


  • Jak organizacyjnie skonstruowana jest CFG i dlaczego to coś więcej niż zbiór klubów piłkarskich
  • Czy model CFG jest biznesowo opłacalny
  • Jak wejście do CFG wpływa na komercyjną kondycję poszczególnych klubów
  • Szczegółowa analiza przypadku Manchester’u City – przed jak i po wejściu w skład CFG



City Football Group zostało założone w 2013 roku i zrzesza 7 klubów piłkarskich na 5 kontynentach. Właścicielami CFG są fundusze inwestycyjne: Abu Dhabi United Group (87%) oraz China Media Capital (CMC) Consortium (13%). Główny trzon stanowi angielski Manchester City, pod który podporządkowana jest strategia Grupy. Pozostałe kluby działają jako niezależne jednostki, jednakże spełniają często rolę tzw. klubów satelickich.

Celem organizacji jest stworzenie jednego spójnego ekosystemu klubów, które dzielą tę samą filozofię i styl gry (np. atrakcyjny futbol, człon City w nazwach w niektórych klubach), noszą podobne stroje (np. New York City FC zmieniło kolor strojów na jasnoniebieskie, żeby upodobnić się do głównych barw Manchester’u City).


Struktura organizacyjna City Football Group

Źródło: CFG, artykuły branżowe

Głównym biznesem dla CFG są 3 kluby: Manchester City FC, New York City FC oraz Melbourne City FC. Pozostałe kluby i jednostki w strukturze Grupy są biznesem wspierającym, w którym największą rolę odgrywa Girona FC. Na uwagę zasługuje coraz szersza dywersyfikacja portfolio CFG np. Sapphire to fundusz Venture Capital inwestujący w nowe technologie w sporcie. Global Football oraz City Football Marketing są to jednostki w ramach Grupy, odpowiadające za konsolidację i przepływ informacji pomiędzy wszystkimi biznesami, a także szerzenie najlepszych praktyk na podstawie zdobytych  doświadczeń.

Dalsza część analizy liczbowej jak i oceny jakościowej będzie skupiona na głównym biznesie Grupy, ponieważ biznes wspierający pod kątem przychodowym stanowi jedynie niewielką jej część. Wszystkie kluby zostaną umówione pod kątem jakościowym.



Wszystkie dane finansowe w artykule przedstawione są w mln £ (jeśli nie wskazano inaczej); Słowo rynek utożsamiane jest z krajowymi ligami (np. angielska Premier League)

Przychody CFG (mln £, 2013-2018)

Źródło: CFG, Deloitte Football Money League, KPMG Football Benchmark, własne estymacje

W 2018 roku Grupa osiągnęła przychody na poziomie 585 mln £ głównie za sprawą Manchester’u City, który od początku istnienia Grupy stanowi jej fundament – aktualnie 86% wszystkich przychodów. Najszybciej rozwijającym się klubem jest z kolei New York City FC (CAGR 52% pomiędzy 2015-2018)

Z każdym kolejnym rokiem zaobserwować można jednak wyraźną dywersyfikację przychodów wraz z przejmowaniem i rozwojem kolejnych klubów – Man. City odpowiadało za 99% przychodów Grupy w 2014 roku , a w 2018 już „tylko” za 86%.

Manchester City nie jest już głównym motorem wzrostu przychodów dla CFG i ten trend się pogłębia (coraz mniejsze uzależnienie Grupy od Man. City). Pomiędzy 2017 a 2018 rokiem klub odpowiadał już tylko za 39% całkowitego wzrostu przychodów Grupy (28 mln z 71 mln), a miedzy 2015 a 2016 rokiem było to jeszcze 74% (40 mln z 54 mln).

Klub przejęty przez CFG może liczyć na szybki rozwój. Po przystąpieniu do CFG, rozwój Melbourne City FC oraz New York City FC jest dynamiczny (odpowiednio 27% i 52% CAGR między 2015 a 2018 rokiem). Kluby te rosną szybciej niż ich macierzyste ligi w tym samym okresie: CAGR USA: 25%, CAGR Australia 14%)

Obserwując strategię CFG, wydaje się, że w pierwszych latach działalności generowanie zysku nie stanowi najważniejszego czynnika, kluczowa pozostaje penetracja nowych rynków. Mimo to, przy dynamicznym wzroście przychodów co prawda CFG nadal ponosi stratę, ale w 2018 roku jest ona najmniejsza w ostatnich latach w stosunku do generowanych przychodów: -8%.

Podsumowując, dane potwierdzają, że CFG wytwarza model, w którego centrum jest bardzo dynamiczny rozwój przejmowanych klubów. W długim terminie dywersyfikacja przychodów w ramach Grupy pozwoli zmniejszyć ryzyko uzależnienia od jednorocznego wyniku jednego z klubów.


Przyjrzyjmy się bardziej szczegółowo co stoi za rozwojem Manchester’u City, czyli kluczowego składnika CFG oraz jak wejście w struktury CFG wpłynęło na rozwój tego klubu.

Przychody Manchester’u City (mln £, 2008-2018)

Źródło: CFG, Deloitte Football Money League, KPMG Football Benchmark, swissramble, własne estymacje

Przychody Manchesteru City, głównej składowej CFG, rosną na przestrzeni lat osiągając ok 500 mln £ w 2018 roku.

Po wejściu w erę CFG, Manchester City odnotował większy przyrost przychodów niż przed,głównie za sprawą wzrostu przychodów z praw telewizyjnych. Przychody Manchester’u City przed erą CFG wzrosły o 189 mln natomiast po wejściu, wzrosły już o 229 mln.

Mimo to, po wejściu w erę CFG, tempo wzrostu przychodów zdecydowanie zwolniło (CAGR przed erą CFG vs. w erze CFG: 27% vs. 13%) podczas gdy cały rynek przyspieszył (7% vs. 14%). Spowolnienie spowodowane jest głównie wolniejszym wzrostem przychodów komercyjnych.

Jak więc widać, po wejściu w erę CFG, przychody Manchester’u City rosną nieznacznie wolniej niż rynek (13% vs. 14%) natomiast przed wejściem Manchester City rozwijał się w tempie o 20 pp. szybszym niż Premier League (27% vs. 7%). Jest to zdecydowanie negatywny trend z perspektywy klubu.

Zmiana czynnika wzrostu – przed erą CFG wzrost napędzany był przychodami komercyjnymi (wzrost o 118 mln funtów). W erze CFG wzrost napędzany jest głównie przychodami z praw telewizyjnych (wzrost o 123 mln funtów).

Po wejściu do Grupy obserwujemy zdecydowany spadek wzrostu przychodów z dnia meczowego (26 mln przed erą CFG vs. 17 mln w erze CFG) i przychodów komercyjnych (118 mln vs. 89 mln), który kompensowany jest z kolei wzrostem przychodów z tytułu praw telewizyjnych (45 mln vs. 123 mln).

Tempo przychodów Manchester’u City – porównanie(mln £ , %)

Czerwona strzałka nie oznacza spadku, jest to mniejszy wzrost niż w erze CFG
Źródło: CFG, Deloitte Football Money League, KPMG Football Benchmark, swissramble, własne estymacje


W ocenie wpływu CFG na Manchester City należy rozważyć, które segmenty przychodów mogą być najbardziej „wrażliwe” przy wejściu klubu w struktury CFG. Na pewno pośrednio każdy z nich, aczkolwiek są między nimi zauważalne różnice, np. prawa telewizyjne są stricte związane z jednym klubem a nie z całą Grupą (prawa do pokazywania Ligii Angielskiej czy Ligii Mistrzów).

Prawa telewizyjne

Wpływy z praw telewizyjnych podyktowane są coraz lepszym poziomem sportowym klubu, a co za tym idzie wyższym miejscem w tabeli i większym zainteresowaniem telewizji oraz większą liczbą transmitowanych meczów, a także rekordowymi umowami transmisyjnymi na poziomie całej Premier League. Nie ma tutaj jednak bezpośredniej zależności między wstąpieniem w struktury CFG a przychodami z praw telewizyjnych (pośrednia zależność: wstąpienie w struktury CFG może dać dostęp do grona lepszych piłkarzy i klub będzie podążał logiką opisaną powyżej).

Wpływ CFG: niski

Wykorzystanie przez Manchester City: N/A

Dzień meczowy

Na przychody z dni meczowych mają głównie wpływ: liczba osób na stadionie, przychody w przeliczeniu na jednego kibica i liczba meczów. Manchester City w erze CFG odnotował niższy wzrost przychodów z dnia meczowego i bez wchodzenia w szczegóły mogłoby się wydawać, że jest to negatywny wynik. Jest jednak inaczej. Klub mimo rozbudowy stadionu o dodatkowe ok. 8 tysięcy miejsc w erze CFG (do wartości 55 tysięcy) utrzymał na stałym wysokim poziomie utylizację stadionową (np. w Premier League w sezonie 11-12 i 17-18 to ok. 98%) i zdołał poprawić kluczowe wskaźniki:

  • Średnie przychody / kibic: (funty, sezon 2010/2011 vs. 2017/2018): 29.7 vs. 40.4 (wzrost 36%)
  • Średnie przychody / mecz: (mln funtów, sezon 2010/2011 vs. 2017/2018): 1,3 vs. 2,1 (wzrost 58%)

Wpływ CFG : średni

Wykorzystanie przez Manchester City: średnie-wysokie


Wpływy komercyjne historycznie były motorem napędzającym wzrost przychodów, a aktualnie notują największy spadek wzrostu. Być może na efekty trzeba nieco poczekać gdy portfolio klubów wyraźnie się powiększy by zacząć korzystać z efektów skali i synergii w Grupie. Jedną z oznak może być podpisana niedawno umowa z firmą Puma, która będzie dostawcą dla Manchesteru City FC, Melbourne FC, Girona FC, Club Atletico Torque oraz  Sichuan Jiuniu FC. Nieoficjalna kwota kontraktu to ok. 650 mln £ na okres 10 lat (kwota do podziału pomiędzy kluby w Grupie, można założyć, że ok 60 mln £ rocznie dla Manchesteru City) co będzie dużym skokiem dla Manchesteru City, ale nie jest tak naprawdę niezwykłą kwotą w porównaniu do konkurencji (Manchester United ok. 75 mln £ rocznie przy umowie z Adidas, Chelsea ok. 60 mln £ rocznie przy umowie z Nike).

Wpływ CFG : wysoki

Wykorzystanie przez Manchester City: niskie

Istnieje potencjał do poprawy wyników, głównie w obszarze przychodów komercyjnych. Wyniki wskazywać mogą na brak wykorzystania synergii w Grupie. Procentowe wzrosty być może nigdy już nie będą tak spektakularne jak przed wstąpieniem do CFG (dzięki wysokiej już bazie przychodowej), ale wartości bezwzględne zdecydowanie mogą być wyższe zważywszy np. na fakt rozbudowy stadionu czy tez potencjału synergii przy wspólnych umowach sponsoringowych.

Jednym z głównych atutów CFG powinno być generowanie wyższego tempa wzrostu przychodów w przeliczeniu na jednego fana – istnieje bowiem szansa, że dawniej fan tylko Man. City jest teraz również fanem Girony FC i New York City FC. Manchester City jako flagowy produkt Grupy powinien lepiej wykorzystywać tę szansę.

Podsumowując, można dostrzec, że wejście Man. City do CFG wyhamowało jego tempo wzrostu (podczas gdy rynek przyspieszył), a swój wzrost oparli na nowych umowach do praw telewizyjnych jednocześnie nie wykorzystując w pełni możliwości przychodowych z dnia meczowego i komercyjnych. Brak dynamicznego rozwoju w poszczególnych obszarach może być spowodowany koncentracją na rozwoju przejmowanych klubów i uzyskiwania pozytywnych rezultatów w ramach Grupy, a nie pojedynczego klubu.

W celu znalezienia konkretnych segmentów przychodowych, na które wpływ miało wejście do CFG, analogiczna analiza powinna być przeprowadzona dla każdego z klubów – niestety z powodu braku publicznie dostępnych danych nie jest to możliwe.


  • CFG to dużo więcej niż kluby piłkarskie – to ekosystem z centrum usług wspólnych i biznesami pobocznymi (np. szkoły i akademie, e-sport, Sapphire)
  • CFG udanie dywersyfikuje przychody w ramach Grupy – w ostatnim roku to biznesy inne niż Manchester City odpowiadały za większą część wzrostu przychodów (61%), a % przychodów Man.City do całkowitych przychodów Grupy systematycznie maleje (o 13 pp. przez 4 lata do wartości 86% w 2018r.)
  • Kontynuacja trendu dywersyfikacji może w efekcie prowadzić do, tak poszukiwanego, stabilnego modelu rozwoju klubów piłkarskich, w którym to Grupa nie jest uzależniona od efektywności jednego klubu w danym roku
  • Mimo skupieniu się na penetracji nowych rynków i przesunięciu zysków na drugi plan, CFG zdołało nieznacznie poprawić stosunek zysk/przychód
  • W koncepcji CFG najwięcej zyskują przejmowane kluby – każdy z nich notuje dynamiczny wzrost tuż po przejęciu i jest to kontynuowane na przestrzeni lat
  • W koncepcji CFG Manchester City rozwija się nieco wolniej niż rynek, (13% vs. 14%) mimo, ze w erze przed CFG notował rozwój na poziomie o 22 pp. lepszym niż Premier League (7% vs. 27%)
  • Manchester City rozwija głównie dzięki stale rosnącym wpływom z praw telewizyjnych; istnieje potencjał do rozwoju w przychodach komercyjnych

W kolejnym artykule przedstawię rozwój CFG i jej poszczególnych klubów na strategicznych macierzach A.T. Kearney i BCG.

You Might Also Like

No Comments

    Leave a Reply